A marcha em direção à tecnologia sempre ativa pode dificultar a capacidade dos grupos de resolver problemas complexos: estudo

A Vida Intelectual - Pe. Antonin-Gilbert Sertillanges (Julho 2019).

Anonim

Mais de uma década após a introdução do primeiro smartphone, estamos agora repletos de tecnologias sempre ativas - email, mensagens instantâneas, mídias sociais, Slack, Yammer e assim por diante. Toda essa conectividade significa que estamos constantemente compartilhando nossas ideias, conhecimentos, pensamentos e respostas. Certamente essa "sabedoria da multidão" é boa para a resolução de problemas no trabalho, certo?

Uma nova pesquisa do professor associado da Harvard Business School, Ethan Bernstein et al., A ser publicada on-line na próxima semana na revista Proceedings of National Academy of Sciences (PNAS), sugere que "sempre ligado" pode não ser sempre eficaz. "Intermitentemente" pode, em vez disso, ser melhor para resolver problemas complexos.

Em seu estudo, os três pesquisadores - Bernstein, professor-assistente Jesse Shore, da Escola de Negócios Questrom, da Universidade de Boston, e o professor David Lazer, da Northeastern University - reuniram e estudaram os resultados de uma série de grupos de três pessoas que realizam um problema complexo. tarefa de resolução. Os membros de um conjunto de grupos nunca interagiram entre si, resolvendo o problema em completo isolamento; os membros de outro grupo de grupos interagiam constantemente uns com os outros, como fazemos quando equipados com tecnologias sempre ativas; e um terceiro conjunto de grupos interagiu apenas intermitentemente.

A partir de pesquisas anteriores, os pesquisadores anteciparam que os grupos nos quais os membros nunca interagiram seriam os mais criativos, apresentando o maior número de soluções exclusivas - incluindo algumas das melhores e algumas das piores - representando um alto nível de variação que surgiu do seu trabalho sozinho. Em suma, eles esperavam que os indivíduos isolados produzissem algumas soluções fantásticas, mas tivessem, como grupo, uma solução de baixa qualidade média (devido à variação). Isso provou ser o caso.

Os pesquisadores também previram que os grupos que interagiam constantemente produziriam uma qualidade média de solução mais alta, mas que não conseguiriam encontrar as melhores soluções com tanta frequência. Em suma, eles esperavam que os grupos em constante interação fossem menos variáveis, mas ao custo de suas melhores soluções sendo mais medíocres. Isso provou ser o caso também.

Mas aqui é onde os pesquisadores descobriram algo completamente novo. Grupos que interagiam apenas preservavam intermitentemente o melhor dos dois mundos (em vez de sucumbir ao pior). Mesmo que os grupos interagissem apenas intermitentemente, eles tinham uma qualidade média de solução que era quase idêntica àqueles grupos que interagiam constantemente. E, no entanto, ao interagir apenas intermitentemente, esses grupos também preservaram variações suficientes para encontrar também algumas das melhores soluções.

Talvez o resultado mais interessante tenha sido que os indivíduos com melhor desempenho conseguiram melhorar ainda mais aprendendo com os de baixo desempenho apenas na condição intermitente. Quando os funcionários de alto desempenho interagiam constantemente com funcionários de baixo desempenho, havia pouco a aprender com eles, porque os de baixo desempenho na maior parte apenas copiavam as soluções de alto desempenho e os de alto desempenho provavelmente os ignoravam. Mas quando os artistas de alta performance interagiram com os de baixo desempenho apenas intermitentemente, eles puderam aprender algo com eles que os ajudaram a alcançar soluções ainda maiores para o problema.

Bernstein e seus co-autores vêem uma série de implicações no local de trabalho para essas descobertas, incluindo as vantagens de alternar esforços independentes com trabalho em grupo durante um período de tempo para obter os melhores benefícios. De certa forma, é assim que se faz o trabalho nas organizações - com indivíduos trabalhando sozinhos, depois se reunindo em uma reunião, depois voltando a trabalhar sozinhos, etc. Mas esses ciclos estão sendo quebrados pelo constante avanço da tecnologia. "À medida que substituímos esse tipo de ciclo intermitente por tecnologias sempre ativas, podemos estar diminuindo nossa capacidade de resolver problemas", observa Bernstein.

Os pesquisadores vêem paralelos em várias tendências nas organizações de hoje. Abordagens ágeis para o trabalho em equipe têm algumas dessas características intermitentes, já que são organizadas em "sprints", reuniões de pessoas que se concentram em um problema específico e duram pouco tempo. Da mesma forma, as hackatonas são cada vez mais projetadas para fornecer, através de seus cronogramas, alguma intermitência de interação.

Além disso, organizações conhecidas por sua excelência em criatividade e idéias de brainstorming, como a IDEO, costumam usar um processo que possui intermitência embutida. Mesmo escritórios abertos, um conceito sobre o qual a Bernstein concluiu recentemente a pesquisa, costuma ter alguns espaços de grupo salas) e espaços individuais (cabines telefônicas, pods) nos quais a interação pode ser pausada por um período de tempo.

Dadas as suas conclusões neste estudo, os pesquisadores concluíram que essas ferramentas baseadas em design para alcançar uma interação intermitente, em vez de constante, podem ser ainda mais importantes para a produtividade e o desempenho organizacional do que se pensava anteriormente. E alertam que a marcha rumo à tecnologia sempre ativa - e cada vez mais ferramentas de colaboração digital no trabalho - não deve perturbar o isolamento intermitente que essas práticas trazem, para evitar que os grupos alcancem seu melhor desempenho coletivo na solução de problemas complexos.

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